超市一哥 全聯挖角日本大將 進軍生鮮
營業額超越大潤發、店數超過五百家，建設公司出身的董事長林敏雄，接手十二年來，把全聯從只賣乾貨的傳統「福利社」，成功變身為「超市一哥」，更引進日本大將，祕密展開一場生鮮大革命，挑戰家樂福的量販龍頭寶座。
「一、二、三、四、五、六、七、八……」憨厚、本土味十足的男演員跳起全聯「國民省錢運動操」，成為近期令人印象最深刻的廣告。全聯營收早已超越量販店第二大的大潤發，不但穩坐超市一哥，更直逼量販龍頭的家樂福。家樂福過去三年營收在五六○億徘徊，但全聯過去五年平均營收成長兩成，去年已達五百億。如果用這樣的速度成長，一年內就有可能將超越家樂福。
而且，全聯的強勢通路，連零售通路之王統一超商都感到壓力。「它（統一超商）一直在閃我，跟我做區隔，」全聯實業董事長林敏雄說，統一超商從茶葉蛋、黑輪、便當到咖啡都賣，「其實我可以賣，不過我暫時沒有考慮，不能全部的人都得罪光了。」
全聯能成長如此快速，其中關鍵之一是生鮮事業發展。○六年起，全聯投給市場一大顆震撼彈，過去賣乾貨起家的全聯，竟然開始賣生鮮食品了。經營策略大轉彎，更多元的產品線，擴大消費打擊面，逼得市佔率不斷下降的主要對手頂好生鮮超市，不得不開始降價以求。連不同等級的對手量販店龍頭家樂福，也開始走進社區，開起小型量販店，直接與全聯槓上。「生鮮一賣，帶動乾貨業績一○％，現在我一家店的業績是頂好兩家店，」林敏雄驕傲地說。
跟傳統菜市場比新鮮
但是，已經深入鄉鎮社區、鄉里的全聯，怎麼跟街角的傳統菜市場競爭？雖然緊抓「低價」的競爭優勢，如何跟每天清晨擔菜來賣的「阿桑」比新鮮？時光回到一九九八年。元利建設董事長林敏雄接手全聯實業，當時只賣乾貨，有建設業選地開發的背景，十二年內店數從六十八家急速成長到現在五一五家，穩坐超市第一大。
擴張時期，全聯把生鮮發展放在一邊，規模壯大後，全聯開始思考差異化策略，尋找新的成長動能，發展生鮮新事業。先以乾貨迅速擴張，成為強勢通路，再賣起管理複雜度高的生鮮產品，「全聯高明的地方是策略順序，」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪分析。
儘管做生鮮，全聯還是主打它最擅長的低價策略。在乾貨上，全聯靠比同業低一五到二○％的價格，快速搶攻市場。「我乾貨比人家便宜二○％，如果生鮮沒比人家便宜，金字招牌就毀於一旦，」林敏雄帶著濃厚的台語腔國語說，現在一年要賠兩億元發展生鮮事業，「做生鮮現在沒有在考慮成本的啦。」
不過業界懷疑全聯是否有經營生鮮事業的能力。同業形容，過去只賣乾貨的全聯，採取寄賣模式，利用全省上千家經銷商幫它配送、上架，不用花錢經營常溫物流中心，「它其實像Nova（連鎖電腦賣場）一樣，不賣電腦，是做不動產，做包商出租空間，」這讓全聯即使是建設背景出身，沒有吸收外界人才，仍然能在外商林立的零售業中稱雄。現在轉做生鮮，「就像是從二樓直接跳到八樓，跳得太快，」同業批評。
高難度的生鮮管理學
難度高，是因為做生鮮管理比乾貨還要複雜。「下午陳列蔬菜要跟早上一樣新鮮，還有裡面空調溼度跟後面加工處理，魚肉怎麼處理漂亮，人才培養要花很長時間，」曾經任職於松青超市的吳師豪說，生鮮人才培訓速度將是全聯未來最大的挑戰。
面對外界疑慮，全聯的腳步並沒放慢。○六年，全聯陸續透過併購日系善美的超市，吸收它的生鮮人才；此外，也在隔年買台北農產運銷公司的超市，學習蔬果物流體系。
這樣還不夠。去年五月，全聯還從日本挖來在日本善美的做肉類生鮮長達三十七年的淺見三夫，擔任顧問。「全聯開始做生鮮還只是剛起步階段，店舖展開非常快，日本一年只能展五家店，全聯一個月就十幾家，」淺見說，「現在，我最大使命就是迅速提升生鮮品質，日本這幾十年經驗全部毫不保留。」走進全聯位於台北縣新店市寶中路的生鮮一廠，全聯首度對媒體開放生鮮廠，接受拍攝。
一入大門，旁邊的奇美溫度監測器的數字每隔三十秒就會更新一次，每個區域溫度一有異常，隨即發出警示鈴響。全聯要在台灣複製日本達人的專業精神。「很多人憑感覺去做，沒有真正肉的知識跟觀念，舉例來說，肉不能疊放，疊的地方會變色，鮮度會下降，」現在，淺見一週會各抽一天拜訪台北與台中共三個生鮮廠，親自示範怎麼切肉、取筋，「要不斷重複教育，每一盤都要長的一樣，這樣閉著眼睛選一盤都挑到一樣的。」員工休息室內的白板上，大大的「不要再貼錯了！」提醒員工標籤貼紙一定要貼在右下角的六個字。
去年十一月，全聯還派出數位生鮮廠的高階主管到日本參訪。「全聯現在用手分貨，日本可以做到機器分貨，機器作業方式慢慢改善，效率就會提升，」全聯總經理室特別助理兼生鮮課副理初貴民說，最近新進一台超過百萬的包裝機，「包裝速度更快，而且你看，透抽的保鮮膜包得很平整。」
除了價格優勢，要跟鄉鎮街角的阿桑競爭，全聯還要打品質牌。儘管強調低價，但全聯也開始賣有機食品，桃山自然農場的有機胡蘿蔔、番薯，佔據了一排蔬菜冷凍櫃的三分之一空間。
目前全聯五一五家超市，有一五○家賣生鮮食品，為追求規模經濟，今年將成長到三百家店賣生鮮。佈點深入廣泛，低價優勢，再加上商品化的品質管理，全聯生鮮來勢洶洶。
全聯實業小檔案
成立：1998年，元利建設董事長林敏雄買下全聯社，改名全聯實業
董事長：林敏雄
資本額：10億
2009年營收：500億
店數：515店，其中150店有生鮮部
專訪 全聯董事長林敏雄 只想賺錢，競爭力就不夠
問：全聯展店迅速，怎麼快速培養人才？
答：員工人數從一千多人到現在七千人，六十八店到五百家，北中南教育中心都沒有斷過，層層訓練，還有總部考試，組長就是儲備經理人，財務、電腦、收貨、盤點也都要會。從營業員升到店經理，最快一年多。
我老大（指林敏雄兒子）念哥倫比亞大學，進來全聯從收銀開始做，還派他到店舖做了一、兩年才回總公司。培養人才第一關就是先去第一線，來到管理單位，後勤單位知道前勤單位，管人才比較好管理，搞不清楚前面在做什麼，很難發揮。
問：談談生鮮發展策略。
答：全聯金字招牌做十年才有一些小小成就，做生鮮要跟人家賣一樣價錢，就不行了，賠三、五年跑不掉，這邊（乾貨）小賺一點，彌補生鮮還可以，金字招牌坐穩才可以賺錢，只想賺錢，競爭力就不夠。外商有時候氣得我牙癢癢的，我很節省成本，沒有豪華辦公室，廠商看也沒有意見，量販店買廠商東西放在架上，還給你加％，我沒有，勝負就決定了。
生鮮本來是外行，後來因為買了善美的跟台北農產運銷，有些人才進來。現在一定賠錢，我的量比人家小。生鮮一賣，帶動乾貨一○％業績。
養人才養招牌
問：併購過程都沒有裁員，為什麼？
答：我們團隊都很好，主管全部授權，團隊對你有認同，互信沒有問題。我常常說，我怕你不決定，決定錯，我不會抱怨。
問：你最在乎什麼？
答：全聯這塊招牌基礎要穩固，長長久久要扎根，扎根很重要，培養人才跟金字招牌，成本概念好的話，對方生意人也知道。全聯現在五百家規模，賣的只有六千多項，家樂福兩萬多項，我有賣的他們一定輸我，我規模衝到最大，又壓低我的成本，我就可以賣比較便宜，我能犧牲為什麼你不能犧牲？
以前我有幾個助理主管，外商來的，跟我不合走了，他問我，量販店每家價格不一樣，你為什麼要賣一樣，我是這塊土地長大的，不能欺負鄉下人，量販店內湖拚的最厲害，價格最低，都是台北市的人，很有錢，那邊反倒最便宜，在台東、花蓮開，他們價格不會拚成這樣子，我不會這樣做。
問：誰影響你照顧基層的觀念？
答：我母親不識字，她任何事情先考慮對方立場才考慮到自己。我跟她吃飯，她一直講司機沒吃飯，一直想。我跟她說，媽，我也很忙，陪你吃飯，司機坐在旁邊很奇怪，公司有餐費他可以自己去吃，他跟我們吃，我們聊我們的，他也不舒服。她還是一直問，九點鐘就趕我走，十點半再趕一次。過年司機放假，我自己開車去跟她吃，我十二點半要走，她就說那麼早走幹什麼。
不想一下子就想飛
問：有到大陸發展的計劃嗎？
答：台灣政府雖然效能不高，最起碼是有法治的社會，我們做什麼都好，那邊交際應酬就很可怕了，我在台灣還沒有很扎實，我明年還要展一百家店，我自己就很忙了，又沒有那些顧慮。大陸國營的聯華超市，也已經有一萬家店了。大陸人學得很快，做很狠，像燦坤在台灣社會形象是很霸氣的，連公司都用他的名字（燦坤董事長吳燦坤），但到大陸卻被人家打敗了，大陸人怎麼整他，只要他的店旁邊就給他開一家，進十塊，賣八塊。
我沒有說絕對不去，我六十歲了，下一代有幹勁就去看。我們比較保守，不想一下子就想飛，先走路，一步一腳印，穩扎穩打，很保守。
問：為什麼強調穩扎穩打？
答：太小會有危機，我來接全聯社三個月就想到這問題，大老叫我去經營，迷迷糊糊，三個月後想說，壞了，穩死的，不大不小最容易死。當時外商沒有眼光，沒有一家想去鄉下開店，你不開我就來開，鄉下地區農會超市都三、五家，不夠規模，沒有賺錢，全聯社在擴大的時候，他們收的比我快。頂好、松青鄉下從來不開，量販店太大，人口不夠也開不進去。
小檔案
出生：1950年
學歷：台北商專
經歷：台北商銀辦事員
現職：元利建設董事長，全聯實業董事長，華泰商銀常務董事
發表文章
0 意見:
張貼留言